EXCLUSIVO – Com uma carteira de 6,2 milhões de veículos segurados e R$ 16,1 bilhões em prêmios emitidos no seguro Auto em 2025, a Porto reforçou o peso do segmento dentro de sua operação em um momento em que a complexidade técnica dos sinistros aumenta, a pressão estrutural sobre custos se intensifica e o perfil de risco da frota brasileira passa por transformação acelerada. Nesse ambiente, a gestão de sinistros deixou de ser tratada como etapa operacional de retaguarda e passou a ocupar posição central na estratégia de eficiência, fidelização e sustentação de margem da companhia.
O crescimento de 3,9% na base de veículos ocorreu em paralelo a um cenário marcado por maior frequência de eventos climáticos severos, encarecimento relevante de peças, aumento do custo médio de reparação e maior presença de tecnologias embarcadas. Esse conjunto de fatores levou o índice de sinistralidade do Auto a 58,6% em 2025, alta de 1,4 ponto percentual na comparação anual, pressionando o resultado técnico e exigindo maior disciplina na regulação e no controle da cadeia de atendimento.
A resposta da Porto tem sido reposicionar o sinistro como alavanca de competitividade. O redesenho passa por revisão de processos, uso intensivo de dados, padronização de fluxos e aprofundamento da integração com a rede de oficinas credenciadas. A companhia passou a monitorar indicadores de desempenho por parceiro e a atrelar parte da remuneração a métricas de qualidade, prazo e retrabalho, reduzindo variabilidade de custos e dispersão de performance entre prestadores.
Rodrigo Herzog, diretor de Sinistro Auto, afirma que o foco está em transformar previsibilidade em ganho econômico. “Quando conseguimos medir de forma consistente, identificar onde há desvio e atuar rapidamente, reduzimos desperdício e encurtamos o ciclo de reparo. Isso impacta custo, experiência e confiança”, diz. Segundo ele, o programa estruturado com oficinas introduziu lógica de corresponsabilidade na entrega do serviço, com acompanhamento contínuo de performance. “A oficina é a nossa força motriz de reparação rápida do veículo”, compartilha o executivo, ao destacar que a relação com a rede credenciada passou a ser tratada como parceria estratégica.
O movimento ocorre em um ambiente de pressão estrutural sobre a sinistralidade, influenciado não apenas pela inflação de peças, mas também pela sofisticação tecnológica dos veículos e pela maior severidade de eventos naturais. A necessidade de controlar tempo de reparo, disponibilidade de componentes e qualidade de execução passou a ser determinante para preservação de margem. Herzog observa que, em eventos climáticos extremos, a tomada de decisão precisa ir além do protocolo tradicional. “Em alguns momentos, a decisão foi pagar o sinistro mesmo sem todas as etapas tradicionais concluídas, porque o cliente precisava da solução naquele momento”, relata, ao comentar a atuação da companhia durante as enchentes no Rio Grande do Sul.
A leitura interna é que o sinistro se consolidou como o principal momento de validação da proposta de valor do seguro. Em uma carteira sensível a preço, a experiência nesse ponto influencia retenção, recomendação e percepção de marca. “É no sinistro que o cliente percebe se a promessa feita na venda se sustenta na prática. Se há clareza de informação e solução efetiva, a confiança aumenta; se há ruído, todo o restante da jornada perde força”, afirma. Segundo ele, a área trabalha com a lógica de cadeia de valor, que envolve cliente, corretor, oficina, fornecedores e o próprio time interno em uma mesma jornada. “No Sinistro a gente costuma falar em cadeia de valor, porque todo mundo participa da entrega final ao cliente”, diz.
Ao longo de 2025, a operação registrou queda do contact rate, indicador que mede a necessidade de múltiplas interações após o primeiro acionamento. A redução está associada à simplificação de jornadas, revisão de fluxos e ampliação da comunicação ativa com o segurado. A companhia passou a priorizar atualização frequente de status e orientação sobre próximos passos, reduzindo incerteza, um dos principais vetores de insatisfação. “O cliente não quer só rapidez. Ele quer saber o que está acontecendo com o processo”, destaca o executivo, ao destacar que a informação passou a ser tratada como parte essencial da experiência.
Rodrigo fala também sobre a digitalização dentro da Porto que foi estruturada sob o conceito de ‘humanicanalidade’ como uma força nos processos, combinando automação com presença humana em momentos críticos. A expansão de vistoria remota, triagem automatizada e uso de analytics permitiu ganho de escala sem eliminar o atendimento especializado nas etapas de maior sensibilidade. Herzog observa que a expectativa do consumidor evoluiu rapidamente e passou a incluir visibilidade quase em tempo real. “A velocidade da informação virou parte essencial da experiência. O cliente não aceita mais ficar sem saber o que está acontecendo. A ideia é não esperar o cliente ligar. A gente precisa ser proativo”, fomenta.
O uso intensivo de dados tornou-se eixo de gestão. Modelos analíticos passaram a orientar priorização de ocorrências, alocação de peritos, direcionamento de oficinas e identificação de desvios de custo. A camada preditiva também retroalimenta subscrição e precificação, permitindo ajustes diante de mudanças de frequência e severidade. “O sinistro deixou de ser apenas reativo. Hoje conseguimos antecipar onde está o maior impacto financeiro ou reputacional e agir antes que o problema escale”, diz.
A integração com a vertical Porto Serviço reforça esse controle. A unidade registrou receita de R$ 2,56 bilhões em 2025, com R$ 662,9 milhões no quarto trimestre, impulsionada por assistência e prestação técnica. A atuação direta na execução do serviço reduz variabilidade, padroniza protocolos e amplia previsibilidade de prazo e custo, além de permitir gestão mais próxima da qualidade percebida pelo cliente.
A regionalização da operação ganhou relevância diante do aumento de eventos climáticos severos. A companhia trabalha na consolidação de estudos que correlacionam volume de precipitação e frequência de sinistros por estado, insumo que deve orientar campanhas de prevenção, dimensionamento de rede credenciada e ajustes de capacidade. A leitura é de que eventos climáticos deixaram de ser exceção estatística e passaram a integrar o padrão de risco, exigindo planejamento regionalizado e atuação mais próxima da ponta.
A transformação do perfil da frota adiciona outra camada de complexidade. A entrada acelerada de montadoras asiáticas e o avanço de veículos eletrificados elevam custo médio, tempo de reparação e necessidade de capacitação técnica. A Porto ampliou programas de treinamento e parcerias técnicas, incluindo iniciativas com a Denza, para adaptar a rede a novos padrões de mobilidade. “O reparo desses veículos exige protocolos diferentes, equipamentos específicos e profissionais preparados. Se a cadeia não evoluir, o impacto aparece em prazo e custo”, explica Herzog. Segundo ele, existe hoje uma preocupação concreta do cliente com disponibilidade de peças e tempo de reparo nesse novo cenário tecnológico.
A agenda de eficiência operacional passou a incorporar também diretrizes de sustentabilidade e governança. O programa Regenera segue como frente estruturante, com foco em inclusão, formação e empregabilidade. A avaliação de fornecedores e prestadores passou a considerar critérios de conformidade, qualidade e responsabilidade operacional, conectando sustentabilidade à gestão de risco e à consistência da entrega.
Tendências para 2026
Na visão da área, a evolução do sinistro está ancorada em um conjunto de vetores que devem ganhar intensidade ao longo de 2026 segundo Herzog: centralidade da experiência no momento do sinistro; uso intensivo de inteligência analítica para priorização e prevenção; redução contínua do contact rate por meio de comunicação proativa; integração mais profunda com oficinas e fornecedores críticos; regionalização da capacidade operacional conforme perfil de risco; combinação de canais digitais com atendimento humano especializado; crescimento da frota elétrica e híbrida; aumento da complexidade técnica dos reparos; integração entre seguro e serviços para controle da jornada; incorporação de critérios ESG na gestão da cadeia e uso de dados climáticos para orientar prevenção e dimensionamento.
O executivo resume que essas frentes respondem a uma mudança estrutural do próprio papel do sinistro dentro do modelo de negócios. “Antes o foco era liquidar o evento da forma mais rápida possível. Hoje precisamos resolver bem, com previsibilidade, transparência e consistência, porque é isso que sustenta confiança e fidelização.” O executivo acrescenta que a coordenação entre dados, parceiros e processos passou a ser o principal diferencial competitivo. “A evolução da área não vem de uma única iniciativa. Ela depende de integrar tecnologia, rede reparadora, serviços e comunicação de forma orquestrada”.
Ao reposicionar o sinistro como eixo estratégico, a Porto busca reduzir churn e ampliar recomendação espontânea em um ambiente de competição crescente e pressão sobre preços. A replicação de práticas como atendimento emergencial ampliado, padronização de protocolos técnicos e monitoramento contínuo de performance tem sido usada para elevar consistência entre regiões. “O sinistro é o momento em que a promessa do seguro é colocada à prova. Quando combinamos agilidade, informação clara e reparo bem executado, o resultado aparece em confiança, fidelização e eficiência econômica” conclui Herzog.
Nicholas Godoy, de São Paulo
