O ambiente de negócios no Brasil se sofisticou nas últimas décadas, e hoje existem diversas naturezas de risco, assim como as suas fontes. Resumidamente, temos aqueles associados ao tipo de instalação (construção e manutenção), aos riscos intrínsecos aos processos, da natureza e do ambiente político-regulatório. Talvez essa oportunidade sirva para chamar atenção à algumas exposições pouco discutidas até então.
Os Riscos da Natureza podem expor a organização a desastres como tempestades e tornados. Essa exposição depende tipicamente da região geográfica onde a empresa está instalada, mas pode também ter que considerar exposições relativas à localidade de seus fornecedores, como terremotos e tsunamis, por exemplo. Comumente olhamos para casos fora do Brasil, e um exemplo é o “Silicon Sea Belt”, onde está 50% da produção de semicondutores do mundo, localizado nos limites de Japão, Singapura, China, Taiwan e Coréia do Sul. Essa região é altamente exposta a catástrofes naturais.
Entretanto, a região sul do Brasil tem sofrido cada vez mais com as intempéries e forças da natureza: ventos, chuvas intensas e consequente alagamento tem resultado em mortes, perdas de histórias de vida, e grandes prejuízos materiais para empresas e economias locais.
Lembremos agora que a inserção do Brasil no mercado globalizado nos expõem à mudanças originadas em outros países. Assim, outra exposição relevante refere-se aos Riscos Políticos e Regulatórios, que incluem qualquer mudança inesperada nas leis e regulamentos do país, ou muitas vezes regras que afetam o comércio internacional. Eles são registrados, por exemplo, em violações de contratos de empresas sem ação legal, mudanças em leis ambientais ou trabalhistas. Em alguns casos, guerras e conflitos são fatores preponderantes.
Há também os chamados Riscos Competitivos e Estratégicos. Alguns deles produzem impactos negativos partir de ações de concorrentes ou de mudanças ambientais e tecnológicas, ou até pela desvalorização não prevista da moeda, e resultam em redução das operações ou competitividade da companhia.
O entendimento desses riscos
Simplificadamente, o Plano de Gestão de Riscos trabalha fundamentalmente em três pilares: Prevenção, Contenção e Remediação das Consequências. No meu entendimento, o trinômio básico de “Análise, Diagnóstico e Solução” se aplica bem para resumir a abordagem básica para o entendimento dos riscos, e encaminhamento de medidas que contribuam para reduzir o impacto na operação.
O entendimento da exposição aos riscos, o potencial de produzir perdas de vidas e danos patrimoniais e ambientais, chegando a um conjunto de medidas que reduzem a possibilidade da ocorrência, ou o potencial impacto desse imprevisto. Como, por exemplo, identificar fontes de matérias-primas e componentes, conhecer o fluxo de trabalho de outras unidades da instituição, desenvolver um fluxograma de produção de rastreamento da matéria-prima até o produto final, identificar fontes alternativas, além de diagnosticar equipamentos críticos que não podem ser facilmente reproduzidos.
Em muitos casos, é necessário gerenciar uma situação específica e individual, com o objetivo de identificar um potencial risco independente. Da etapa anterior, partimos para a implantação das proteções que vão contribuir para evitar, ou ainda reduzir a probabilidade ou severidade de uma ocorrência.
De outro lado, nos preparamos para enfrentar situações adversas, e para isso avançamos para a criação de uma “estratégia de resiliência”, que nada mais é que um plano de respostas à emergência. Esse é o principal conjunto de medidas para mitigar os impactos, e que atua de maneira decisiva para a recuperação de uma empresa.
Os pontos-chave
O desenvolvimento de políticas para gerenciamento e mitigação de riscos considera algumas etapas básicas. Eu destacaria as seguintes:
• Quebra da auto-confiança exagerada, ou seja, é fundamental compreender que o impacto de um incidente afeta estruturas de diferentes tamanhos e setores. Estas perdas que não podem ser subestimadas.
• Identificação dos riscos associados, sendo parte importante do trabalho de um gestor de risco, uma vez que é preciso entender os impactos dependentes (dentro do mesmo grupo econômico) e interdependentes (que envolvem outros parceiros).
• Criação de uma estratégia de resiliência para enfrentar as rupturas do processo, que mencionamos anteriormente.
Citando apenas alguns exemplos atuais, temos observado debates sobre riscos cibernéticos, fusões & aquisições, interdependência de plantas, seguro ambiental, operador portuário, transporte internacional e nacional de carga, entre outros. Entendemos que cada setor ou atividade apresenta nuances e complexidades quando falamos em riscos, mas em todos a conclusão é a mesmas, que a cultura de implementação de Planos de Gestão de Riscos e Contingência ainda tem espaço para crescer no Brasil.
A participação do corretor de seguros
Os corretores exercem papel fundamental no mercado segurador brasileiro, sobretudo nos processos que vão além da comercialização dos produtos. Em alguns seguimentos do mercado, o corretor de seguro pode potencialmente cumprir o papel de gerente de riscos do cliente. Nesse contexto, a AIG vem trabalhando o relacionamento com os corretores, e o resultado tem sido muito positivo e prospero. Queremos que o corretor enxergue a AIG como uma seguradora parceira, inovadora e ágil.
Em especial no Estado do Rio Grande do Sul, essa relação foi facilitada pela existência de uma forte cultura do corretor e do consumidor local em avaliar com critério sua exposição e estar aberto a produtos diferenciados. Em função do perfil inovador e proativo da AIG, a receptividade que tivemos aqui foi muito alentadora, o que vem se refletindo na crescente penetração da Companhia em território gaúcho. Tanto assim, que estabelecemos filiais em Porto Alegre e Curitiba, além de outros importantes mercados no Brasil.
* Alfredo Chaia, diretor da AIG Consultoria Brasil
