A grande maioria das empresas é composta por sócios e, entre as médias e pequenas, a quase totalidade dos sócios é de pessoas físicas. Com isso, levam para o dia a dia da organização o reflexo de serem humanos.
Consequentemente, toda e qualquer atitude que possa melhorar o relacionamento entre sócios, principalmente entre sócios gerentes, resultará em ganhos reais para a empresa. E também em melhor qualidade de vida para esses empresários e pessoas em volta, inclusive familiares, em função da prevenção de problemas futuros e da redução de tensão já existente.
Inicialmente, a análise do perfil da sociedade e dos sócios deve mostrar o quanto as expectativas individuais, as metas e os objetivos de curto, médio e longo prazo estão alinhados. O ideal é que as competências e especialidades de cada um sejam complementares. Não é adequado, por exemplo, ambos dominarem o processo produtivo, sem o mesmo conhecimento das áreas comercial e financeira. Isso vai gerar deficiências crônicas e permanentes de oscilação e qualidade das vendas e de fluxo de caixa.
Conflitos potenciais por divergências, até então ocultas, devem ser discutidos para prevenção de atritos futuros. Temos um exemplo claro na decisão da divisão de lucros: reinvestimento visando crescimento da empresa ou distribuição propiciando aumento no padrão de vida dos sócios? É imprescindível evitar conflitos entre sócios e familiares.
Outro aspecto fundamental, a ser pré-combinado, refere-se ao emprego de parentes na organização. A contratação ou não de filhos, por exemplo, deve ser tratada e definida impreterivelmente antes do surgimento de um caso real. Deve estar sempre claro na formalização do acordado sobre contratação de parentes que a competência profissional deva sempre prevalecer sobre laços sanguíneos ou qualquer outro aspecto.
Em seguida, o relacionamento e a gestão diária devem ser planejados e organizados. O poder de decisão deve ser maduramente dividido, levando em consideração fatores como:
– Necessidades da organização e competências individuais
– Estilo de gestão deve ser permanentemente discutido entre sócios gestores
– Predisposição ao risco e carga de dedicação de cada sócio
Finalmente, a continuidade da sociedade além dos sócios atuais, via sucessão ou profissionalização, ou mesmo situações mais extremas, como separação ou saída de um ou mais sócios, devem ter suas regras previamente definidas. Já vi exemplos reais de conflitos provocados por inexistência de critérios pré-definidos quanto à sucessão por parentes e quanto ao valor da empresa em situação de falta ou saída de sócio. Este último agravado pelo fato de que o critério pelo valor patrimonial, constante da maioria dos contratos sociais, tende a gerar um valor inferior ao justo, apurados através de outros critérios, como fluxo de caixa descontado, por exemplo.
É lamentável e evitável a ocorrência de situações extremas, como exclusão ou afastamento de sócios, reflexo de falta de diálogo e lucidez, pois tratam de soluções nas quais todos, sócios, empresa e colaboradores sérios, perdem material e emocionalmente.
Os pontos abordados acima não esgotam o assunto, mas servem de alerta sobre a relevância da boa gestão do relacionamento entre sócios. Além disso, a experiência prática tem demonstrado a importância de que tudo o que seja combinado sobre o funcionamento de uma sociedade esteja claramente formalizado no respectivo contrato social, acordo de cotistas e regime de competência e delegação de poderes.
Concluindo, vale a pena o esforço de avaliar e melhorar a convivência entre sócios, pois a prevenção de problemas futuros, o aproveitamento da sinergia potencial existente e a redução de disputas, atritos e tensões diárias, gerarão ganhos materiais e maior qualidade de vida aos envolvidos direta e indiretamente.
* José Carlos Ignácio é sócio-fundador da JCI Acquistion, consultor e conselheiro empresarial, formado em Administração de Empresas e possui MBA e Pós Graduação
